L’autonomie au travail n’est pas toujours désirable. Son attrait dépend notamment de l’environnement de l’organisation. Devenir autonome, cela s’apprend et cela requiert du soutien, une condition nécessaire mais pas suffisante. Car les salariés le savent : sous certaines conditions, l’autonomie peut être un piège.

Il ne faut souvent pas longtemps, lors d’une discussion sur la liberté et la responsabilisation dans le travail, pour que s’élève une voix faisant remarquer que certains travailleurs sont réticents, que d’autres en sont incapables et que beaucoup sont les deux à la fois. Or, si certains peuvent revendiquer leur rejet de l’autonomie, c’est peut-être qu’ils n’y ont jamais vraiment goûté ou qu’ils ne savent pas comment être autonome, ou bien encore que l’octroi d’autonomie est considéré comme un marché de dupes au regard du peu de réelle liberté d’agir qui l’accompagne parfois.

On pourrait du reste noter que savoir qu’on ne souhaite pas être autonome ou savoir dans quelle situation on peut l’être ou pas, c’est déjà être en mesure d’exercer un certain niveau d’autonomie.

Autonomie et subordination

L’autonomie, entendue comme « le fait de se gouverner soi-même » ne manque pas de charme et on peut avec Jean-Jacques Rousseau (Du contrat social) clamer que « renoncer à sa liberté, c’est renoncer à sa qualité d’homme, aux droits de l’humanité, même à ses devoirs ». On notera toutefois que dans le cadre d’une organisation, des individus reliés par des contrats de travail impliquant toujours un degré de subordination, dépendants les uns des autres pour obtenir les ressources nécessaires à la réalisation de leur travail, coordonnés par des processus pour satisfaire un client, ne sont jamais complètement autonomes.

Inversement, les ergonomes nous l’enseignent, le travailleur « presse-bouton » ne disposant d’aucune marge de manœuvre décisionnelle ou comportementale n’existe pas davantage. Par ailleurs, comme le rappelle Sen, la liberté n’est pas seulement l’absence de contraintes, mais aussi la capacité réelle de pouvoir faire ce qui a de la valeur pour soi. En ce sens, l’autonomie au travail correspond à la fois à la possibilité d’initiative et à la possibilité d’agir dans le sens de ce qui semble être réellement important pour soi.

Apprendre l’autonomie, tel est la question

La question de l’autonomie au travail est un motif récurrent de la théorie des organisations. Faut-il prescrire et contrôler le travail autant que possible comme le suggèrent les approches managériales inspirées du taylorisme ? Ou faut-il au contraire en appeler à l’expertise, au sens de la situation, à la compétence de celui qui fait ? Faut-il trancher cette question au nom de l’efficacité, d’un idéal d’émancipation par le travail ou de la quête de sens et de bien-être ? Les réponses à ces questions mêlent très probablement l’ensemble de ces dimensions, mais le vrai débat porte sur les processus d’autonomisation plus que sur l’autonomie elle-même : comment apprendre individuellement et collectivement à être autonome ?

Cet apprentissage est d’autant plus nécessaire que l’autonomie est au croisement d’intérêts qui ne sont pas forcément contradictoires. L’autonomie est souvent conquise par les salariés. On peut le voir comme une position de principe : s’émanciper ne se discute pas. Mais, ils peuvent également la rechercher parce qu’elle procure des marges de manœuvre qui leur sont nécessaires pour rendre leur travail plus soutenable ou pour faire ce qui à leur sens est du « bon travail ». Exercer un contrôle sur la façon d’exercer son travail, maîtriser les relations dans lesquelles on s’implique sont des moyens de rééquilibrer les exigences du travail et les ressources dont on dispose pour y répondre. Ce faisant, l’exercice de l’autonomie peut conduire à développer des compétences qui en retour renforcent l’autonomie.

De l’autre côté, l’autonomie est aussi souvent requise par l’encadrement. C’est le cas chaque fois que le travail est trop complexe, trop relationnel ou trop peu répétitif pour qu’il puisse être standardisé et prescrit. Accorder de l’autonomie aux salariés, c’est alors s’en remettre à leur expertise et à leur compétence pour que le travail puisse se faire de façon efficace. Ce faisant, lorsque l’autonomie est utilisée à bon escient selon l’employeur, c’est-à-dire de façon à produire de la valeur pour l’organisation, il est probable qu’elle entraîne davantage encore de délégation.

Un pilotage fin nécessaire

L’apprentissage de l’autonomie est donc une affaire de pilotage fin. Comme nous avons pu l’observer dans des organisations qui ne revendiquent pas un style de management particulièrement fondé sur l’autonomie, en l’occurrence les agences de France Travail (ex Pôle emploi) : les salariés disposent au quotidien d’une certaine marge de manœuvre, soit parce qu’on la leur accorde explicitement, soit parce qu’il y a toujours des failles dans la prescription. Ils ne peuvent toutefois réellement s’en saisir que s’ils ne rencontrent pas d’obstacles individuels – il faut croire en ses capacités et pour cela avoir des capacités – ou d’obstacles collectifs – il faut d’une part que le management accepte, voire encourage, l’exercice de ces marges de manœuvre et d’autre part que les salariés aient réellement les moyens de faire ce qu’ils jugeraient adaptés à la situation.

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Lorsque ces conditions sont réunies, des boucles vertueuses d’apprentissage peuvent se mettre en place. À mesure que les salariés font usage de leur autonomie pour viser des réalisations ayant de la valeur pour eux, ils font l’expérience de leurs capacités et peuvent découvrir le plaisir qu’il y a à bénéficier d’un certain degré de liberté. Parallèlement, à mesure qu’ils font usage de leur autonomie pour viser des réalisations ayant de la valeur pour l’organisation, il est probable qu’ils conquièrent la confiance de leur encadrement et puissent bénéficier de davantage de ressources, du temps et des budgets qui renforceront également leurs capacités.

Libérer le travail, cela s’apprend

Le niveau d’autonomie est donc systématiquement l’objet d’une négociation et d’un apprentissage collectif, d’une interaction entre des capacités et une volonté individuelle et un environnement plus ou moins « capacitant ». « Libérer » le travail ne se décrète pas, cela s’apprend. Il faut explorer les marges de manœuvre dont on dispose réellement, au-delà de ce qui en est dit, et savoir quoi en faire, ce qui questionne les motivations de l’individu et leur alignement sur les finalités de l’organisation. Une fois la dynamique enclenchée, il faut ensuite l’entretenir.

C’est, d’ailleurs, à ce stade que l’autonomie peut être mobilisée pour renforcer l’autonomie elle-même : se mettre en position d’apprendre et s’organiser individuellement et collectivement pour accumuler les ressources permettant de dégager plus de marges de manœuvre. Cela passe par gagner du temps, gagner la confiance du management, redéfinir les priorités, proposer des axes de développement pour soi et pour l’entreprise…

L’autonomie ce n’est pas pour toutes les organisations du travail)

On comprend mieux les réticences affichées que nous rappelions au début de cet article : l’autonomie n’est pas à la portée de tous les salariés et il faut toujours une petite dose de savoir-faire au départ. Cette dernière peut s’acquérir si elle venait à manquer. Mais l’autonomie n’est surtout pas à la portée de toutes les organisations.

L’autonomie est parfois perçue par les salariés comme un piège à éviter. Il y a tout d’abord le risque qu’elle ne soit qu’une injonction paradoxale. C’est le cas lorsque l’autonomie se limiterait à dégager des marges de manœuvre pour viser des objectifs auxquels les salariés n’adhèrent pas voire réprouvent. Il faut donc que l’organisation puisse ouvrir ses finalités aux propositions qui émanent des salariés qui la peuplent.

Quand le piège se referme

Ouvrir des espaces d’apprentissage individuel et collectif – et s’en nourrir – est une question de volonté managériale et de design organisationnel. Lorsque l’organisation ne laisse pas faire, n’autorise pas les prises d’initiative ou laisse ceux qui en prennent démunis face aux manques de moyens, le piège de l’autonomie se referme. Sur ce point, le management de proximité doit savoir lâcher prise, c’est une évidence. Il faut aussi réfléchir à la rémanence des contraintes tapies dans les outils de travail et les processus de gestion qu’on déroule, sans toujours prendre pleinement conscience de l’enfermement qu’ils génèrent.

Il y a enfin le risque de polarisation. Il est tout à fait probable que les démarches managériales visant à s’appuyer sur l’autonomie éveillent prioritairement l’intérêt de ceux qui ont le plus confiance dans leur potentiel et qui pensent pouvoir porter des initiatives qui seront accueillies favorablement. Ceux-là ont peu à perdre. Ils ne peuvent que bénéficier du processus d’automatisation.

À l’opposé, ceux qui doutent d’eux-mêmes ou du caractère « capacitant » de leur environnement professionnel pourraient légitimement hésiter à entrer dans ces apprentissages. Ils n’auront pas l’occasion de montrer ce qu’ils peuvent faire, d’expérimenter la satisfaction de se sentir compétents et de participer au développement de leur organisation. Il est fort probable qu’on intensifie pour eux la prescription. La responsabilité initiale leur incombe peut-être, mais on peut encore se demander s’il ne serait pas du devoir et de l’intérêt de l’organisation d’aller les chercher.

Florent Noël, Professeur, directeur délégué à la recherche, IAE Paris – Sorbonne Business School et Benoît Grasser, Vice-président adjoint à la politique scientifique, Université de Lorraine

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.