Jocelyn Husser, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université; Anne Goujon Belghit, IAE Bordeaux et Delphine Lacaze, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université, Le 17 septembre 2023

Dans le contexte bien spécifique du recrutement, il est du ressort des directions des ressources humaines (DRH) de garantir un processus éthique, avec notamment le traitement équitable des candidats, le respect des procédures et la qualité de l’intégration. D’autant plus que les ressources humaines apparaissent dans ce cadre comme les protecteurs de l’image de marque de leur employeur, en s’assurant d’abord que les lois sont bien respectées.

Pourtant, les discriminations au travail restent une réalité. Selon le dernier baromètre de l’Observatoire Cegos, publié fin 2022, plus d’un salarié français sur deux dit avoir déjà été victime d’au moins une forme de discrimination.

Pour lutter contre ce phénomène, les recruteurs doivent donc endosser davantage un rôle de « lanceur d’alerte » lorsqu’ils sont témoins d’une situation qui peut poser problème.

Enjeux d’image

Mais comment jugent-ils qu’il existe un dilemme éthique ? Les résultats de nos travaux laissent apparaître que les recruteurs s’appuient sur 4 composantes :

• La morale ou les valeurs : par exemple, lorsqu’un collègue proche agit de manière non éthique, en déstabilisant les candidats ou en tenant des propos irrespectueux. Face à ces pratiques, qui peuvent nuire à l’image de marque de l’entreprise, une personne peut hésiter la défense de son collègue et celle de l’organisation.

• Les règles et les procédures : par exemple, lorsque l’ensemble des supérieurs hiérarchiques et des collègues exercent une autorité qui induit de mauvaises pratiques de recrutement, comme ne pas publier une annonce d’emploi en interne alors qu’une demande d’évolution a été déposée.

• La recherche de performance : certains recruteurs sous pression peuvent prendre des décisions privilégiant l’immédiateté à une solution plus satisfaisante à long terme. Par exemple, ils recrutent une personne sur un poste alors qu’ils savent qu’elle ne conviendra pas dans le futur.

• La maîtrise des coûts : les recruteurs peuvent être amenés à appliquer des décisions standardisées, par exemple pour la maison mère et les filiales, sans prendre en considération les effets dans les différents contextes.

Généralement, le silence prévaut si les recruteurs estiment que la situation ne mérite pas de prendre le risque de dénoncer une pratique non éthique – au risque de mettre en péril la réputation de leur organisation. En revanche, ils souhaitent réagir, comme le précise le droit, s’ils estiment que l’image de marque de leur employeur est bel et bien menacée.

Bien évidemment, la structuration du jugement est différente en fonction des situations rencontrées. Cependant, nous montrons que les recruteurs ne s’appuient pas que sur des valeurs pour rendre compte du caractère non éthique de la situation à dénoncer : en effet, au sein de notre population étudiée, l’intention de lancer l’alerte se manifeste plus facilement en cas de manquement aux règles ou aux procédures qu’en raison d’une volonté de protéger la santé et l’environnement.

Une protection renforcée

Une nouvelle version de loi Sapin 2, entrée en vigueur en mars 2022, renforce la protection des lanceurs d’alerte contre les intimidations, les atteintes à la réputation de l’individu ou encore les phénomènes de harcèlement sur les réseaux sociaux. Les lanceurs d’alerte peuvent désormais bénéficier de mesures de soutien par les autorités externes à la fois psychologiques et financières lorsqu’ils font appel au Défenseur des droits.

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Il convient néanmoins d’enrichir ces protections judiciaires en termes de recommandations managériales. Tout d’abord, il s’agit de mieux définir les procédures en présentant aux recruteurs des situations concrètes. De plus, lorsque de mauvaises pratiques en termes de recrutement sont observées, les professionnels de la fonction RH doivent être particulièrement attentifs afin d’éviter que le lancement d’alerte ne soit accompagné d’une dégradation de la réputation de l’entreprise.

Des sessions de formation spécifiques à chaque type de dilemme de recrutement peuvent ainsi être dispensées auprès de l’ensemble des collaborateurs spécialistes mais aussi non spécialistes de la fonction RH. Celles-ci pourront aussi sensibiliser sur les garanties à apporter aux lanceurs d’alerte, à savoir une sécurité psychologique suffisante pour favoriser la remontée d’informations, même s’ils doivent transmettre de mauvaises nouvelles.

Jocelyn Husser, Professeur des Universités, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université; Anne Goujon Belghit, Maître de Conférences HDR, IAE Bordeaux et Delphine Lacaze, Certified Coach, Speaker & Consultant, Professor of Human Resources Management, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.